Les modèles de travail hybride peuvent apporter le changement de culture dont les DSI ont besoin pour réussir la transformation numérique.

Pendant la pandémie, de nouveaux modèles de travail hybride distribués et collaboratifs ont vu le jour. Or, ceux-ci pourraient bien aider à remettre sur le droit chemin les projets de transformation numérique mal engagés. 

Il s'agit la plupart du temps de projets ambitieux s'appuyant sur la technologie pour modifier un business model ou revoir les méthodes de travail. Mais bien souvent, ces initiatives de transformation se retrouvent rapidement en dessous de leurs objectifs, d'après Boston Consulting Group.

Néanmoins, les DSI et autres dirigeants continuent à suivre la même procédure : réfléchir à l'amélioration de l'expérience client, rédiger un business plan et sélectionner les outils à utiliser, indique Michael Watkins, auteur de best-sellers et co-fondateur du cabinet de conseil mondial Genesis Advisers.

Au cours de sa carrière, Michael Watkins a aidé des douzaines d'entreprises à mener à bien leurs projets de transformation numérique. Il était donc très enthousiaste lorsqu'une grande entreprise de biens de consommation lui a proposé une mission différente au début de l'année : celle de fournir à ses 100 principaux dirigeants le savoir-faire nécessaire pour changer rapidement de culture. L'entreprise souhaitait savoir comment faire évoluer ses valeurs et ses pratiques pour mieux soutenir ses initiatives numériques, et comment mieux communiquer avec les employés pour gagner leur adhésion.

Pour Michael Watkins, cette demande a été un changement bienvenu. "La plupart des équipes de direction se rendent compte qu'elles doivent passer à de nouvelles méthodes de travail", indique-t-il. Mais lorsqu'il s'agit de changer de culture, "elles ne consacrent pas les ressources qui seraient nécessaires".

L'adoption d'un modèle de travail hybride aide à concrétiser les initiatives de transformation numérique

C'est là qu'intervient la transition vers des modèles de travail distribué ou hybride. Au début de la pandémie, les entreprises ont levé des barrières concernant le lieu, les horaires et les méthodes de travail de leurs employés. Contraintes de réapprendre à travailler main dans la main, elles ont investi dans des outils permettant aux employés de se réunir virtuellement, ce qui a permis aux équipes de communiquer davantage. Résultat ? 70 % des responsables informatiques indiquent que la pandémie a permis d'accroître la collaboration entre les équipes commerciales et technologiques, d'après KPMG, et 40 % des employés déclarent que leur entreprise est devenue plus transparente.

Comme l'ont montré cette étude et cette étude, ce sont là quelques-uns des facteurs qui contribuent à la concrétisation des projets de transformation numérique.

Geoffrey Moore, consultant principal en gestion à la Silicon Valley et auteur de plusieurs best-sellers dans le domaine des affaires, notamment "Crossing the Chasm", déclare que ce n'est pas une coïncidence.

"L'adoption d'un modèle hybride oblige les entreprises à mettre en place une culture de la collaboration", indique-t-il. Celles qui y parviendront se retrouveront, d'après lui, aux premières loges pour remporter la grande bataille de la transformation numérique.

Si le changement de culture est devenu une condition sine qua none, comment les DSI devraient-ils procéder en ce qui concerne la transformation de l'expérience employé ? Voici les différentes étapes pour relever les défis posés par le travail hybride et pour faire fructifier les initiatives de transformation numérique à long terme.

La culture en tant que telle doit investir dans l'expérience employé au niveau de l'infrastructure

Comme l'a montré le travail de Michael Watkins avec l'entreprise de biens de consommation (au cours duquel les 100 principaux dirigeants concernés ont à leur tour formé environ 15 de leurs subordonnés), la mise en place d'un changement de culture nécessite une réelle implication et des ressources conséquentes.

En premier lieu, il faut une infrastructure qui aide les employés à exécuter leurs fonctions. Pendant la pandémie, les entreprises ont accéléré leurs investissements dans le stockage de données sur le cloud et dans des outils aidant les employés à trouver les données dont ils ont besoin pour prendre des décisions. Elles sont également investi dans des outils de visioconférence, des logiciels de chat et des outils de collaboration.

Elles sont même allées plus loin : elles ont consacré le temps nécessaire pour s'assurer que ces nouveaux outils étaient bien utilisés. Dans l'entreprise de biens de consommation, les dirigeants ont passé trois jours à créer des plans détaillés sur ce qu'ils allaient faire au cours des 90 jours suivants pour concrétiser leurs idées.

"Et c'est là toute la problématique", indique Michael Watkins. "C'est une chose de créer des processus numériques. C'en est une autre de réussir à faire collaborer les gens."

Pour faciliter le passage au télétravail, les entreprises ont pris différentes mesures, parmi lesquelles la possibilité pour les employés d'interagir les uns avec les autres, ou d'avoir plus de temps pour échanger avec leurs responsables, d'après une étude de Quartz et Qualtrics.

Résultat : ces mêmes employés indiquent qu'ils se sentent plus connectés et plus loyaux à leurs organisations. Par ailleurs, 37 % indiquent que la culture de leur entreprise s'est améliorée pendant la pandémie, contre 15 % qui déclarent qu'elle s'est dégradée.

C'est là un autre signe du succès de la transformation numérique. D'après BCG, les entreprises qui s'attachent à créer une culture solide sont cinq fois plus susceptibles de générer des bénéfices financiers à partir de leurs initiatives de transformation numérique et d'obtenir des retours sur investissement élevés sur la durée.

Une bonne communication est fondamentale

Dans l'étude Quartz/Qualtrics, la plupart des personnes interrogées qui ont indiqué que la culture de leur entreprise s'était améliorée ont également déclaré que leur entreprise avait gagné en transparence pendant la pandémie. Elles ont ajouté que les personnes sur leur lieu de travail étaient devenues plus généreuses et plus attentionnées.

Elastic a constaté elle-même les bénéfices de cette approche. En tant qu'entreprise distribuée, elle agit selon quelques principes essentiels qu'elle désigne par "code source", comprenant l'humilité, l'équilibre vie personnelle/vie professionnelle et la diversité. Ce sont là des principes clés qui ancrent la façon dont les employés devraient communiquer dans un framework hybride. Voici ce que dit l'un d'entre eux : "Avec une telle diversité de langues, de points de vue et de cultures, on peut facilement passer à côté de quelque chose. C'est d'autant plus vrai pour un e-mail ou pour un tchat. Aussi, ne voyez pas de méchanceté là où il n'y en a pas."

Pendant presque 10 ans, Elastic a affiné son approche du travail distribué. "Nous avons constaté que, dans notre façon de travailler et de communiquer, certains aspects font toute la différence", indique Steve Kearns, vice-président de la gestion de produits chez Elastic. "Nous devons faire preuve de transparence en ce qui concerne nos décisions, pas seulement sur la décision finale qui a été prise, mais sur la façon et sur les raisons qui nous ont poussés à la prendre. Nous devons aussi décentraliser les processus dans la mesure du possible pour permettre aux équipes de décider ce qui les aidera à booster leur productivité. La culture collaborative d'Elastic est l'une de ses plus grandes forces."

Ces attributs sont essentiels pour la transformation numérique, indique Colleen Romero, directrice marketing de la technologie chez Stanley Black & Decker, ayant travaillé sur trois gros projets de transformation numérique.

D'après son expérience, les responsables de tels projets doivent tout faire pour s'assurer que chacun dans l'organisation sache pourquoi une initiative est importante. "J'ai donné mon numéro de téléphone à un plus grand nombre de personnes que ce que j'ai l'habitude de faire", indique-t-elle. "Les gens ont besoin de savoir que leur travail compte et que quelqu'un s'intéresse à ce qu'ils font différemment."

Identifiez un dirigeant qui pilotera le changement de culture

Un changement de culture significatif ne se produit que si un membre de la direction assume un rôle visible en la matière et s'occupe d'obtenir des résultats. Si vous n'avez pas encore identifié cette personne, faites-en votre priorité.

"J'aime dire qu'il n'y a pas d'individualités propres dans une équipe, et cela peut être une mauvaise chose", indique Geoffrey Moore, consultant en gestion.

Une mission essentielle de la transformation numérique est la capacité à s'adapter continuellement. Il ne s'agit pas simplement de mettre en œuvre un nouvel outil ou un nouveau processus. L'objectif est créer un socle pour tous les changements qui pourraient s'avérer nécessaires à l'avenir. Michael Watkins parle de "culture d'adaptation", une culture que les entreprises ont dû adopter pour pouvoir s'en sortir pendant la pandémie.

"Une culture d'adaptation ne répond pas seulement à un besoin immédiat, elle est là pour toujours", indique Michael Watkins. "Si vous n'avancez pas dans cette direction, vous êtes à l'image d'un dinosaure qui contemple un bel astéroïde dans le ciel."