ハイブリッドな仕事モデルは、CIOがデジタルトランスフォーメーションを成功させるために必要としている文化の変更を実現

コラボレーティブな従業員エクスペリエンスがデジタルトランスフォーメーションプロジェクトの失敗を防ぐ

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パンデミックの間に出現した新しい分散型のコラボレーティブなハイブリッド仕事モデルは、成功が危うくなっているいくつかのデジタルトランスフォーメーションプロジェクトを救うことになるかもしれません。 

Boston Consulting Groupによると、それらのトランスフォーメーションの取り組み、つまり、テクノロジーを使用してビジネスモデルを変更したり、従業員の仕事のやり方を見直したりする野心的なプロジェクトのほとんどは、目標を大きく下回っています。

そうなっているにも関わらず、CIOや経営幹部は同じ方法に基づいて取り組みを続けているのです。その方法とは、改善された顧客体験に関するブレインストーミング、ビジネスプランの記述、実装するツールの決定であると、世界的なリーダーシップコンサルティング企業であるGenesis Advisersの共同設立者でありベストセラー作家でもあるマイケル・ワトキンス氏は述べています。

重要なポイント

• デジタルトランスフォーメーションプロジェクトは70%の確率で失敗する。その原因は会社の文化である

• 組織が新しいハイブリッド仕事モデルに適応するための変更は、トランスフォーメーションの取り組みの成功にも役立つ

• 良好なコミュニケーションと経営幹部の関係者の明確化が重要

数十もの企業のデジタルトランスフォーメーションプロジェクトを支援してきた経験のあるワトキンス氏は、今年の初頭に、消費者製品の大企業が今までとは異なるタスクについて彼に依頼してきたときのことをよく覚えています。そのタスクとは、その企業の100人の経営幹部に、会社の文化を迅速に変えるためのノウハウを授けてほしいというものでした。同社は、デジタルイニシアティブを最大限サポートするために、同社の価値と実践をどのように進化させる必要があるのか、および従業員とのコミュニケーションを最適化し、賛同を得るための方法を特定したいと考えていました。

ワトキンス氏にとって、このようなリクエストは歓迎すべき変更でした。「ほとんどの経営陣は、新しい働き方へと移行する必要があることを認識しています」と同氏は述べます。しかし、企業文化を変えるということになると、「リソース不足となります」。

ハイブリッドな仕事モデルの採用がデジタルトランスフォーメーションの取り組みの成功に役立つ

そのためには、分散型またはハイブリッドな仕事モデルへの急速なシフトが要求されます。企業はパンデミックの最初に、人々がいつ、どこで、どのように仕事をするかという制約を取り除きました。共同作業の方法を学び直すことを余儀なくされた企業は、人々を仮想的に結び付けるツールに投資し、チームはより多くコミュニケーションを取るようになりました。その結果、KPMGによると、ITリーダーの70%が、パンデミックによってビジネスチームとテクノロジーチーム間のコラボレーションが増えたと報告しており、また従業員の40%が、自分の会社の透明性が向上したと回答しています。

こちらの調査やその後の調査でも判明していますが、それらはデジタルトランスフォーメーションプロジェクトの成功の可能性を高める要因となっています。

シリコンバレーの主要な経営コンサルタントであり、『Crossing the Chasm』を含むいくつかのベストセラーのビジネス書の著者でもあるジェフリー・ムーア氏は、これは偶然ではないと言います。

「ハイブリッドモデルの採用により、企業はコラボレーション文化への適応を余儀なくされています」と同氏は述べています。それを成功させた企業は、デジタルトランスフォーメーションに向けたより大きな闘いに「勝利できる優位な立場にある」と同氏は言います。

文化の変更がこれまで以上に急務となっている今、CIOは従業員のエクスペリエンスをどのように変革するべきなのでしょうか?以下が、ハイブリッドな働き方に対する現在の課題への対処方法であり、またデジタルトランスフォーメーションの取り組みに長期的な利益をもたらす方法となります。

文化には従業員のエクスペリエンスに対するインフラ投資が必要

ワトキンス氏と消費者製品のクライアントの協業では、100人の経営幹部にノウハウを伝授し、それぞれが直属の部下の約15人をトレーニングしました。文化の変更を実現するには、献身的な取り組みと多大なリソースが必要です。

その起点となるのは、仕事をできるように従業員を支援するインフラストラクチャーです。パンデミックの間、企業は従業員が意思決定に必要なデータを見つけるのに役立つクラウドデータストレージとツールへの投資を積極的に進めました。また、ビデオ会議、チャットソフトウェア、コラボレーションツールにも投資しました。

さらに、これらの新しいツールが確実に使用されるようにするために時間を費やしました。ワトキンス氏によると、この消費者製品企業の経営幹部は3日間かけて、アイデアを実際に実装するために今後90日間で何をするかについて詳細な計画を立てました。

「ここが肝心なところです」とワトキンス氏は言います。「デジタルプロセスを作成することと、コラボレーションを不可欠なものとして従業員に受け入れてもらうことは別のことです」。

Quartz and Qualtricsの調査によると、リモートワークへの移行を支援するために企業が行っている手順の中には、人々が互いにつながる機会を促進し、従業員がマネージャーと関わる時間を増やすことが含まれていると、従業員たちは回答しています。

結果として、それらの従業員は、自社の組織に対するつながりが強くなっていると感じ、愛社精神が高まっていると報告しています。さらに、37%はパンデミック中に自社の文化が改善したと回答しており、これに対して悪化したと回答しているのは15%のみです。

これは、デジタルトランスフォーメーションの成功を示すもう1つの兆しといえます。BCGによると、強力な組織文化の構築を重視しているエンタープライズは、デジタルトランスフォーメーションの取り組みにおいて大幅な経済的利益を達成する可能性、および長期的により高い投資収益率を実現する可能性が5倍高いことが判明しました。

必須なのは良好なコミュニケーション

Quartz/Qualtricsの調査において、パンデミック中に自社の文化が改善したと回答した人の大半が、自社の透明性も向上したと回答しています。また、職場の人々がより寛大で親切になったとも回答しています。

Elasticは、このアプローチがもたらす利点を直接目にしています。分散型の企業として、Elasticは「ソースコード」と呼んでいるいくつかの中心的な原則に基づいて運営しています。そのソースコードには、謙虚であること、ワークライフバランス、多様性が含まれています。これらは、ハイブリッドフレームワークにおいて従業員に期待されるコミュニケーション方法を理解するための基盤として重要です。その1つには、たとえば次のようなものがあります:「Elasticには、多くの言語、見解、および文化が共存しているため、翻訳においては見落としが生じやすくなります。メールやチャットではその可能性が倍増します。永続的に共感することが可能なマシンを手に入れるまでは、悪意であると思い込むのはやめましょう」。

Elasticは、10年近くの間、分散して作業するためのアプローチを改良してきました。「私たちの働き方やコミュニケーション方法には、大きな違いをもたらすいくつかの重要な側面があることがわかりました」と、Elasticの製品管理担当バイスプレジデント、スティーブ・キームズは述べています。「意思決定の透明性を確保すること、つまり、どのような意思決定が行われるかだけでなく、どのように行われたか、そしてその理由についての透明性も確保し、可能な限りプロセスを分散化することで、チームが最も生産性を高められる方法をチーム自身で決定できるようになります」。 同氏はさらに続けます。「Elasticのコラボレーティブな文化は、Elasticの強みの1つでもあります」。

Stanley Black & Deckerのテクノロジー担当マーケティングディレクターであり、3つの大きなデジタルトランスフォーメーションプロジェクトを経験したベテランでもあるコリーン・ロメロ氏は、そのような属性がデジタルトランスフォーメーションにとって重要であると述べています。

同氏の経験によると、それらの取り組みを主導する人々は、イニシアティブが重要である理由を組織内の全員が確実に理解するために、さらにもう一歩深く取り組む必要があるとのことです。「私は以前よりも多くの人に携帯電話の番号を渡しています」と彼女は言います。「人々は自分の仕事が重要であること、そして自分が違ったやり方でしていることを誰かが気にかけてくれているということを、知る必要があります」。

文化の変更を主導するエグゼクティブを特定する

意義ある文化の変更は、エグゼクティブスポンサーが目に見える役割を果たし、結果を出すことに責任を負う場合にのみ実現します。そのような人物を特定できていない場合は、最優先で決める必要があります。

「チームに「私」は必要ないと思いますが、それによってうまくいかない場合もあるでしょう」と、管理コンサルタントのムーア氏は言います。

デジタルトランスフォーメーションのコアミッションの1つは、継続的に調整できる能力です。それは、新しいツールやプロセスを実装することだけを意味しているわけではありません。目標は、将来必要となるあらゆる変更の基盤を作るということです。ワトキンス氏はこれを「適応文化」と呼んでおり、これは企業がパンデミックを乗り越えるための要件でもありました。

「適応文化は今だけでなく、永遠に必要なものです」とワトキンス氏は言います。「その方向に動いていなければ、空にある美しい小惑星を称賛している恐竜のようなものです」。

CIOおよびITリーダーにとっての次のステップ

• デジタルトランスフォーメーションをサポートするテクノロジーに対するものと同じ投資を文化の変化に対して行う準備をする

• チームが「どのような」イニシアティブかだけでなく、「なぜ」そのイニシアティブなのかを理解できるようにコミュニケーションの透明性を高める

• 文化の変更に責任を持つエグゼクティブレベルのスポンサーを任命するとともに、チームをやる気にさせる方法を見つける

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